Mauricio Graber: Vi har alle en opgave med at overvinde fordomme

“Jeg kan sige tak og hej”, svarer Mauricio Graber, Chr. Hansens mexicanske topchef på mit obligatoriske spørgsmål om, hvorvidt han har lært at tale dansk.

Hvad der mangler i dansk vokabular, har han til gengæld i form af værdier, vi ellers som danskere godt kan lide at tage patent på, hvad end det gælder ligestilling, dialog eller bæredygtighed.

Men når det gælder ligestilling, er der er lang vej igen, når det gælder kønsfordelingen på særligt de øverste etager i danske virksomheder.

Der er kun syv procent kvindelige CEOs i de 1200 største virksomheder i Danmark, og seks procent kvindelige bestyrelsesformænd i de samme virksomheder. I EU ligger Danmark næstsidst, når det handler om kvinder i ledelse, ifølge tal fra Boston Consulting Group.

Hvordan får man ændret det billede? Det spørger vi blandt andet Mauricio Graber om i denne serie om “bæredygtig ledelse”.

En CEOs mandat i dag er meget mere holistisk og værdibaseret

Det virker som om CEO-rollen er blevet noget mere kompliceret i dag, hvor man ideelt set ikke kun primært skal skabe profit, men også skal tænke på planetære grænser, bæredygtigt lederskab, diversitet og samfundsansvar i bred forstand. Hvordan tackler du det?

– Absolut, det er rigtigt. En CEOs mandat i dag er meget mere holistisk og værdibaseret med fokus på innovation, diversitet og sustainability i overensstemmelse med globale praksisser. Det gør jobbet mere interessant og udfordrende, for det kun at levere resultater kan virke nemmere.

– Men da jeg studerede Chr. Hansens historie, fandt jeg ud af at grundlæggeren allerede dengang havde et holistisk blik. Et manifest beskriver hvordan ansvarlighed, integritet og kreativitet er kerneværdier for Chr. Hansen, som skal eksistere side om side med de finansielle resultater. Så jeg føler mig privilegeret over at lede et selskab, hvor de visioner har været en del af dna’et altid.

Ledelsens bonus afhænger også af diversitetsmål
Fra og med i år afhænger direktionen i Chr. Hansens bonusser blandt andet af, om ledergruppen når deres mål for diversitet.

Ser du nogle effekter af det indtil videre, og hvordan forventer du, at det vil påvirke jeres forretning?

– Vi opererer ud fra princippet om, at diversitet, både når det gælder køn og nationalitet, leder til bedre resultater. Og vi ønsker at opnå den rette repræsentation i forhold til de lande og områder, hvor vi laver forretning.

– Mandlige ledere som mig skal være en del af løsningen, når det handler om at få flere kvinder i ledelsen, men vi har alle sammen en opgave med at overkomme ubevidste fordomme, så vi kan skabe en fremtid med lige muligheder for alle. Det føler vi en stærk forpligtelse til at bidrage til, så en del af vores lederteam mål er, at de aktivt skal arbejde for diversitet.

Vi vil mindst have en kvinde blandt de kandidater, som søger stillinger hos os

– Men diversitet er allerede en del af vores kultur. I alt er der 23 nationaliteter i R&D (forsknings- og udviklingsafdeling, red.). Vi har for eksempel også ikke-danskere med i vores bestyrelse, ligesom vi har den første kvindelige bestyrelsesformand for et C25-selskab. Vi vil mindst have en kvinde blandt de kandidater, som søger stillinger hos os. Vi har også mål for, at der i 2021 skal vælges mindst tre kvinder til vores bestyrelse (ud over bestyrelsesformand Dominique Reiniche har Chr. Hansen pt tre kvindelige bestyrelsesmedlemmer, red.). Så vi laver gode fremskridt, men vi skal fortsat udvikle os.

Step 1: Anerkend at ubevidste fordomme eksisterer
Hvordan overkommer man ubevidste fordomme i for eksempel en ansættelsesproces?

– Det første skridt er at anerkende, at ubevidste fordomme eksisterer. Det næste skridt er at finde ud af, hvordan man overkommer dem ved hjælp af undervisning og ved hjælp af den kultur, vi er dedikeret til at skabe. Vi har for eksempel iværksat ledertræning, som inkluderer at blive opmærksom på de ubevidste fordomme, man kan have.

I november 2018 blev Dominique Reiniche den første kvindelige bestyrelsesformand for et C25-selskab, da hun tog ledelsen i Chr. Hansens bestyrelse.

Det er meget naturligt for mig at have en kvindelig chef

Hvordan er jeres samarbejde, og hvordan tror du, at hendes lederskab vil påvirke Chr. Hansen?

– Den første chef jeg havde, og som tidligt satte fart på min karriere, var en kvinde. Så det er meget naturligt for mig at have en kvindelig chef. Dominique er meget erfaren og bidrager med sin globale erfaring fra bestyrelser i UK og i Frankrig til mit arbejde som CEO. Hun har også stor erfaring med diversitet. Så det er meget givende at samarbejde med hende.

– Vi er begge bevidste om, at hun ikke er dansk, og jeg er ikke er dansk, så vi skal samarbejde med danske bestyrelsesmedlemmer, som kan give en dansk kontekst, for vi er jo børsnoteret i Danmark. At have Dominique som bestyrelsesformand giver en god balance, og en af fordelene er også, at det giver et line of sight. Det vil sige at andre kvinder i organisationen kan se på Dominique og se, at de også kan blive bestyrelsesformand eller CEO en dag. Dominique gør også sig selv meget tilgængelig internt og fungerer som mentor for kvinder, som ønsker at opbygge deres karriere i Chr. Hansen.

Kortsigtet performance er den bedste indikator for, hvordan den langsigtede performance bliver

Som et børsnoteret selskab, hvordan balancerer du så de kortsigtede investorkrav om at skabe overskud med de langsigtede investeringer og pay offs, der ligger i sustainability-indsatsen?

– En af dikotomierne i ledelse er, at man både skal levere stærke kortsigtede og stærke langsigtede resultater. Så den udfordring gælder ikke kun i forhold til sustainability. Jeg plejer at sige til mit team, at kortsigtet performance er den bedste indikator for, hvordan den langsigtede performance bliver. Chr. Hansen har eksisteret i over 140 år, så vi har bevist, at vi kan finde den rette balance og eksekvere på kort sigt uden at miste blik for de overordnede prioriteter.

– Vi eksisterer ikke kun for at levere værdi til vores stakeholdere, inklusiv aktionærerne, men også for at levere værdi via vores produkter. Vores formål er at skabe en bedre verden, men det gør vi ved at skabe stærke resultater, så vi har flere ressourcer til at opnå det mål.

Sustainability er ikke et add on
I et interview med Chr. Hansens CFO Søren Westh Lonning kommer han ind, at rollen som økonomidirektør er under forandring blandt andet på grund af bæredygtighedsagendaen og dens krav til en ny form for rapportering.

Det må også gælde mange andre roller i organisationen, hvis bæredygtighed er blevet så integreret, som du siger. Hvordan sikrer du dig, at alle er indforstået med det og oplever værdien af det?

– Det er min ambition, at alle skal føle ejerskab i forhold til sustainability. Og jeg mener, at det er et mindset, man kan applicere til alle funktioner. Det gælder også salg og vores globale ingeniørteam.

– Men der er også en rolle at spille for universiteterne. De skal være bedre til at forberede de studerende på, hvordan man tackler sustainability-udfordringerne i deres pensum. Det er lettere for os som virksomhed at tiltrække kompetencerne til det, fordi vi er så velpositioneret i forhold til sustainability. Men hvad hvis man er et kemikaliefirma, der står over for en transformation? Det er en vigtig opgave for universiteterne, men naturligvis også for virksomhederne og samfundet generelt.

I taler om, at I ikke “bare” udvikler fødevareingredienser, men bidrager til verdensmålene ved at bidrage til verdens sundhed og reduktion af madspild. Bør flere virksomheder tænke i at redefinere deres purpose til noget større?

– Det er i hvert fald meget kraftfuldt i forhold til at tiltrække unge talenter. De leder efter virksomheder, som er på linje med deres egne værdier. De er ikke, som tidligere, bare glade for at få et job. I bioscience-branchen oplever vi helt tydeligt, at vi har fundet forskere og unge medarbejdere, som er interesseret i os på grund af vores purpose og på grund af de bæredygtige løsninger, vi udvikler.

Nogle mener, at der er en recession på vej. Andre taler om, at der kan opstå klimatræthed. Risikerer det nuværende fokus på bæredygtighed så at forsvinde, tror du?

– Jeg tror ikke det forsvinder. Der er kommet tilstrækkelig meget awareness om, at vi ikke har en planet b. Der vil altid være en spænding mellem kortsigtet performance og langsigtet strategi, men i Chr. Hansen er vi overbeviste om, at sustainability er ikke er et add on eller en udgift, som man skærer ned på, når der skal leveres bedre resultater. Sustainability er blevet en del af måden vi eksekverer på, måden vi innoverer på og er en integreret del af vores forretning. Så det går vi ikke væk fra igen. Og jeg tror, at mange virksomheder tænker på samme måde.

Titel som ‘verdens mest bæredygtige virksomhed’ skal ikke være en sovepude
Det er nu cirka seks måneder siden, at Chr. Hansen modtog Corporate Knights-prisen, som verdens mest bæredygtige virksomhed. Hvordan har det påvirket forretningen?

– Det har påvirket os på mange måder at få prisen. Vi har oplevet meget mere interesse fra institutionelle investorer og børshandlere samt aktieanalytikere, som fokuserer på ESG. Det gælder også interessen for den metodologi, vi udviklede i forhold til at rapportere på FN’s verdensmål sammen med PwC. Jeg har også fået mange invitationer til at holde taler og komme med mine perspektiver på, hvordan vi arbejder med sustainability. Personligt betød det meget for mig, at jeg som tidligere studerende blev inviteret til Kellogg School of Business (hvorfra Mauricio Graber har en Master of Business Administration, red.), for at tale om Chr. Hansen.

– Internt har det været med til at bringe vores purpose endnu mere i fokus. Vi har gennemført en sustainability-kampagne, så alle medarbejdere bliver engageret i sustainability-rejsen både på et individuelt og på et kollektivt niveau, når det gælder vores purpose om at bidrage til en bedre planet, siger Mauricio Graber.

– Så det har været et givende år, siden vi blev nomineret i januar af Corporate Knights, og det har styrket forbindelsen til vores kunder, leverandører, medarbejdere og investorer. Selv i Danmark har modtagelsen været fantastisk med stor interesse og et besøg fra kronprinsessen, hvilket vi satte meget pris på.

Hvordan sikrer du, at jeres organisation forbliver ambitiøs, når det kommer til at sætte nye bæredygtihedsmål efter en milepæl som Corporate Knights-titlen?

– Corporate Knights-rangeringen og lignende målinger er en god opbakning til vores sustainability-indsatser, men vi har længe været dedikeret til at udbrede brugen af naturlige løsninger på fødevareområdet og i landbrugsproduktionen. Og vi har stadig en lang vej foran os på vores sustainability-rejse. De mål vi har etableret for 2022 og 2025, og som bidrager til verdensmålene og til vores miljømål, er meget aggressive.

– I 2022 skal vi reducere madspild med 1,2 mio. ton, hvilket bidrager til verdensmål 12. Vi skal også lancere seks nye produkter med sundhedseffekter relateret til verdensmål 3. Når det gælder vores naturlige plante-løsninger skal de udbredes til 25 m hektar landbrugsjord i 2025, hvilket bidrager til verdensmål 2. Vi måler løbende på, hvordan det skrider frem. I år kickstarter vi desuden strategien om, at purpose er kernen i alt, hvad vi gør. Så vores mindset er, at vi er glade for anerkendelsen vores fremskridt, men vi bliver ved med at være ambitiøse.

Kunsten som CEO er at være åben over for ting, du ikke ved

Du har tidligere fortalt om, hvordan du har fået en bedre work-life balance efter, du er kommet til Danmark. Hvordan går det med den – og er din ledelsesstil også blevet påvirket af at komme hertil?

– Jeg tror langsomt men sikkert, at jeg bliver influeret positivt af danskerne. Jeg arbejder hårdere og mere effektivt i løbet af dagen og har kortere frokoster, så jeg kan få kvalitetstid sen eftermiddag og aften. Det er meget positivt i forhold til også at leve på en mere bæredygtig måde, hvor jeg også cykler mere i byen. Det nyder jeg på det personlige plan.

– Professionelt har jeg taget den ledelsesstil med mig til Danmark, at jeg er en synlig leder, der ikke kun taler med eksterne kontakter, som jeg nu gør med dig. Jeg er også meget til stede internt, hvor jeg lytter og stiller mange spørgsmål. Kunsten som CEO er at være åben over for ting, du ikke ved. Nogle medarbejdere tror, at man som CEO har alle svarene, men vi har nogle utrolig intelligente mennesker ansat, som jeg lærer meget af. Den tilgang passer godt til danskerne, og det er også noget mine medarbejdere i Chr. Hansen har reageret godt på.